3部構成:【３-１中国語】【３-２日本語】【３-３解説】

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╋■┛【３－１中国語】╋■┛

╋■┛【题目】第3回-民营企业走向实质性的”混合介护”-╋■┛

╋■┛【湖山逆转经营】2009/09/06╋■┛

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不成为唯一也没关系
◆地方和银座用于职员的投资（or花费）大不相同
我在4月号的这篇短文写道，”医疗、介护行业很赚钱是外界的误解”，有读者指出”医疗、介护不能成为利益部门，所以企业就无法加入到介护行业中，行业将成为一潭死水”。我觉得确实是这样。我自己之所以认为不赚钱也没关系，是因为如果想仅在公共介护保险制度内运营的话，不赚钱是理所当然的，所以我想请读者理解这一点。

这次想试着补充那一部分的内容。我之所以认为”介护保险也不赚钱”，是因为医疗保险本就是那样。那是20多年前的事了，重建东京银座的急救医院，是我最初的医疗工作。作为医疗保险费用表的诊疗报酬全国统一设定为”1点=10日元”。我知道这在各项经费相对较高的东京，不但没有利润，反而越做越亏损。

医疗质量、医疗器械的租赁费、医生和护士的年薪，在全国范围内并没有太大的差距，但是房地产的租赁费、职员交通费、住宅补贴、福利金等，银座和地方有极大的差异。每个职员一个月能相差5万日元。如果有200名职员，每年的差额将达到1亿2000万日元，这会成为决定事业经营是盈利还是亏损的重要因素。

最近听说，东京某区要给特养老人院的员工提供每月5万的住宅补贴。这是英明的决定，我想为这个决定鼓掌。虽然由于种种原因只限定了对象为特养老人院的员工，但我想，将来同样也会为除了特养老人院之外的介护事业所的员工支付住宅补贴的。

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◆降低可盈利领域报酬的”打地鼠”行动!?
在介护保险中，上市公司可以成为介护行业经营者。可以将之理解为把介护服务推广到全国的手段。在服务的成长期，如果设定能够盈利的单价，就会出现能够创造巨大利润的大规模经营者。但是反过来，如果降低单价的话，很多的经营者会疲惫并撤出行业，经营者将不断合并统一。如果允许民间企业进入的话，不仅要自己承担质量责任和伙食费，还要能够让介护服务经营者自由设定服务价格。如果按照统一单价，服务内容就无法做到多样化，而且还会助长中央与地方官僚、官与民之间的差距。

国家以民间企业产生的特定领域为对象，降低其报酬。福利设备出租、日间服务、集体之家等，优良企业视之为铜墙铁壁的领域的报酬降低了。这就像”打地鼠”，应该是想抑制利益突出的领域。

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◆”百货商店”就是大城市医院、”线上销售”就是居家服务
在以统一价格制为前提的介护保险制度框架内，要想提高介护经营者的利益，就只能等待消费税大幅提高这一确保财政的措施实现的那一天。那么，在那一天到来之前，会发生什么样的事情呢?

在医疗保险方面，即使医院倒闭，制药公司、检测、供餐公司、建筑行业、金融机构、顾问行业依然繁荣。在介护保险中，将介护保险服务定位为”有魅力的揽客窗口”，并预备其他能够创造利润的部门，这才是生存之道吧。或者称之为实质性的”混合介护”经营团体，也许会很容易理解。

经营收费的老人院时，活用小酒馆的经营秘诀、建筑公司垫付老旧的收费老人院的费用、或者房地产公司使老人院的土地和建筑物资产流动化、公寓运营商计划分开出售收费老人院的想法都是相同的。

但是，对于小规模的介护经营者，这样的复合型、大规模的开展是不可能的，而遗憾的是大型上市公司垄断介护事业的趋势出现了。

如果将”医疗、介护行业战国史”比做大荣集团、伊藤洋华堂时代以来的”零售行业战国史”的话，所谓零售业的”百货商店”，就是指位于医疗、介护领域大城市的大型医院。这些地方经营着最高级的产品，是深受当地居民信赖的老字号，但大多都正面临经营困境。而”大型超市”就相当于老人保健设施、特养之家等，是介护设施的核心。

另一方面，”便利店”大约相当于作为新兴势力诞生的日间服务和团体之家（group home）。只要抓住用户的需求就能稳定经营。还有，在经济不景气的情况下持续发展”线上销售”，大概就是居家服务吧?

赌上自身存亡的医疗、介护行业的”战国时代”开始了。话虽如此，但并不是单纯地变强就能生存下去。最大的问题是如何才能适应不断变化的环境。虽然很容易被误解，但为了生存不一定要成为第一名或唯一。无论环境如何激变，竞争如何激烈，不要忘记第二名和第三名也都能在这个世界上生存下去。这个论点还会另寻机会进行论述。

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～～～湖山医疗福利集团　代表　湖山泰成～～～

2009/09/06

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╋■┛【３－２日本語】╋■┛

╋■┛【題目】第3回-民間企業は実質的な「混合介護」へ向かう-╋■┛

╋■┛【湖山泰成の逆転の経営】2009/09/06╋■┛

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日本語に関しましては以下URLをご参照いただければ幸いです。

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╋■┛【３－３解説】╋■┛

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上場会社の大手企業が医療・介護分野に進出して「混合企業」になるとの指摘については私も同感です。大手企業が専業からスタートして、いろいろな分野に進出して多角的事業運営に当たるのは、企業の歴史を振り返ってみても明らかです。このような状況の下で、中小の医療・介護機関の生き残り作戦としては、大手企業の傘下に入るか、それとも独自路線を選択するかのいずれかと思います。後者を選択するのであれば、他社が持っていない特徴を見つけ出し、さらにそれを改善工夫して発揮し続ければ、必ずやこの分野で生き残れると思います。

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愛生会 多摩成人病研究所
Taku ren(医療福祉経営学博士)
■mail：taku-ren@naebafukushikai.com

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http://koyama-cn.com/?cat=11&paged=1（湖山医疗福利集团　中国語HP　新着情報）

http://koyama-gr.com/?cat=53（湖山医療福祉グループ　日本語HP【逆転の経営】）

http://koyama-gr.com/?cat=3（湖山医療福祉グループ　日本語HP　新着情報）

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